PMP認證是項目管理專業(yè)人士資格認證，是一種國際型的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——天士力的項目管理（上），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

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天士力的項目管理

天津天士力制藥股份有限公司總經理 李文

　　一、企業(yè)項目化管理的背景

　　任何企業(yè)都會實施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉化為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好，更快和更便宜。企業(yè)應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達50%企業(yè)的工作以項目的形式進行(Tom Peters),企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理，在新產品研究開發(fā)，市場營銷，技術創(chuàng)新，產品產業(yè)化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。

　　二、企業(yè)項目化管理的定義

　　我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理實踐。

　　按照項目的復雜程度、管理范圍將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級。

　　按照項目的性質和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類。

　　A區(qū)的項目由于復雜性和創(chuàng)新性強，并具有戰(zhàn)略性，由項目委員會進行管理；B區(qū)的項目由公司總經理辦公室采用TPM(Total Progressive Management)改善提案的體系進行管理。這樣將重點的、復雜性高的任務進行項目化，集中資源和時間，以避免過多的公司管理活動浪費在文件和會議上。例如2001年天士力制藥股份公司的一些項目分類：

　　企業(yè)項目：

　　保持——市場營銷網絡

　　改善——滴丸新生產線、國際市場開發(fā)

　　創(chuàng)新——ERP、新產品開發(fā)、新劑型生產線

　　部門項目：

　　保持——養(yǎng)血清腦顆粒口味改進

　　改善——提取技術的升級創(chuàng)新一彈性薪資方案

　　小組項目：

　　保持——非專利專有技術管理控制體系

　　改善一包裝材料的節(jié)約

　　創(chuàng)新——后處理新工藝

　　三、企業(yè)中活動和任務的項目化

　　項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對于企業(yè)來說就是在預定的期限和適當?shù)念A算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。在實際工作中，我們把開發(fā)中藥提取新技術，彈性工作制提高生產率及修正水、電設施減少能耗，新產品的市場調查，員工對公司的滿意度，以及激勵性提案，薪酬改善方案等原來視為管理活動和任務的行動進行匯集、甄選，最終確認為項目，按公司的項目化體系的規(guī)范和流程管理。

　　我們將企業(yè)日常管理中的活動和任務進行項目化的標準有四個：

　　1.原由部門負責，部門經理組織的復雜活動項目化；

　　2.涉及到跨單位、跨部門的工作項目化；

　　3.涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；

　　4.涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。

　　四、項目化管理的組織與運作

　　1.項目化管理的組織結構

　　矩陣型結構是職能型組織結構與項目型組織結構的混合，在這個結構中項目負責人即是項目經理又是部門經理，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業(yè)務負責。這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業(yè)上的發(fā)展。企業(yè)為了鼓勵中層經理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的項目的考核。通過公司的各項激勵機制，確保在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。

　　2.項目化管理的運作程序

　　·由每個職能部門經理、高級專業(yè)人員及業(yè)務負責人組成項目委員會，指定項目管理專家(PMP)為負責人。

　　·由項目委員會組織各職能部門、各業(yè)務單位，提交下一年度的工作和任務清單。

　　·組織項目化會議將清單中的涉及C（成本）、T（時間）、s(范圍一跨專業(yè)、跨部門）的工作和任務，按項目立項（見表1)，報總經理。

　　·由總經理辦公會根據(jù)公司的年度工作目標和發(fā)展戰(zhàn)略，確定各項目的時間期限、預算及成果績效指標，并指定各項目經理和團隊成員。

　　·項目委員會對項目做出計劃，發(fā)動和啟動項目，決定每個項目的參與者角色，并明確地寫在項目任務書（見表2)上分發(fā)給項目經理，同時負責項目的監(jiān)督，資源的合理協(xié)調，確保相關部門之間能夠順暢溝通。

　　·各項目經理按照項目管理的程序和運用各種技術工具確定項目的目標預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報委員會備案。

　　·委員會不定期舉行項目進度溝通會，各項目經理報告關鍵任務的進展情況，關鍵項目可以每周二次召開碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調整。

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