1、項目的目標是什么？

　　按照PMP的思路，一開始要啟動項目，也就是“制定項目章程”。

　　遺憾的是，在很多公司里，根本沒有這一步，但這卻是非常關鍵的一步。沒用正式的啟動，項目就不是名正言順。當后面你去制定目標、分解工作、尋求支持、與職能部門打交道時，都會困難重重。

　　M要做的這個項目也不例外，作為開始的開始，首先得確定項目的目標。

　　“優化銷售報價流程，縮短報價時間”，是項目的最終目的嗎？有沒有更高層次的目標呢？

　　正常理解，流程優化是為了更好地開展業務：銷售的目標是快速報價，提高獲得訂單的可能性，以至拿到訂單，拿到銷售提成；公司的目標是降低內部運營成本，提升競爭優勢，提高整體利潤。

　　一開始，在項目正式啟動之前，就要做充分的討論，這個項目的目標到底是什么，并且，要在相關方之間達成這種共識。

　　雖然，絕大多數公司都不會輸出一個叫“項目章程”的玩意（有的公司里叫“項目立項書”），但類似的共識，討論明確，記錄下來，還是非常有必要的。

　　對項目經理來說，在整個項目過程中，都要時刻緊盯項目目標，防止走偏。

　　對管理層、發起人來說，也是一個提醒和警示，防止項目中途領導的想法變了，忘記了出發時的初衷，這時候項目經理和團隊就苦不堪言了。

　　某種程度上說，“項目章程”就是項目的護身符，它能在關鍵時候保護項目，保護項目經理。

　　至于最終“項目章程”以何種形式輸出，寫到一個文件里，或者做到會議PPT里，寫到會議紀要中，都行！有了高層共識、記錄下來，就邁出了重要一步。當然，越正式越好。

　　M去識別項目相關方，然后開始嘗試明確項目目標。與兩位發起人做私下交流，同時準備在CEO及各部門高管都參加的會上討論此目標。

　　一開始，目標總是混沌的，需要討論明確，舍棄，再討論明確，如此反復幾輪，才會越來越清晰，過程中有爭執、有迷茫，這都是正常操作。在和高管的幾次會后，M制定了這個項目一期的目標：

　　項目目標細化

　　有了這樣明確的項目目標和成功標準后，M作為項目經理就懵懵懂懂上路了。

　　那么，接下來干嗎呢，就可以開始制定項目管理計劃了？不不，項目目標只是遠方的終點，為了順利到達終點，我們還有很多準備工作要做。

　　2、項目怎么開展？

　　如果一個團隊的項目目標是，通過比賽奪取1000米處的紅旗，那在出發之前，項目經理就要思考：

　　這1000米怎么跑？前300米，中間400米，后300米分別應該怎么跑？分幾個階段呢？

　　途中會遇到哪些風險和困難？

　　最終有哪些成果交付呢，把紅旗拿回來就結束了，還是說得交付配套的東西，例如：計劃、過程文檔、經驗教訓、手冊？

　　這是在干嘛？這還是在進一步明確項目章程的內容（項目章程有哪些東西？如果忘了就去翻書吧）

　　在這個項目中，M作為項目經理得思考：

　　1）這個項目大致分為哪幾個大的階段？

　　2）有些大階段又包含哪些小階段，能否細化出來？（不能細化也沒關系）

　　3）每個階段大概會持續多長時間（里程碑節點）？

　　4）這些階段的重點工作分別是什么？

　　5）這些階段分別會交付什么關鍵成果？

　　6）大概需要哪些核心資源？

　　7）由于跨部門的項目，平衡矩陣團隊，中間可能遇到哪些部門配合的問題

　　8）還有可能出現哪些風險？

　　雖然公司不要求輸出類似項目章程的東西，但做項目必須有章法。

　　項目是自己的，經驗是自己的，成長是自己的。

　　當完成這些思考后，記錄下來，整個項目的輪廓就有了，M作為項目經理就大致心中有譜了。

　　項目階段劃分

　　這些都要與發起人、高層溝通，持續獲得他們對項目的支持，這非常重要！

　　人都是這樣，自己了解了，被重視了，事先有參與，自然就會支持；反之，不知曉，被動參與，臨時通知到，通常都會抗拒。

　　溝通，溝通，還是溝通，持續不斷地溝通，在項目這艘大船上involve更多的人！

　　當然，整個過程并不容易。M作為COO助理，對業務的接觸度不深，整個項目又都是圍繞業務流程過程的優化，而這時候團隊還沒有組建，只有預分派的1~2團隊成員。

　　這時候M作為項目經理會比較孤獨，靠自己去qiu（第三聲），項目經理得厚臉皮啊。一遍遍去找業務部門溝通，即使今天遇冷臉了，明天還是得繼續去！另外，就是可以尋求外部咨詢顧問的協助。

　　咨詢顧問利用自己豐富的經驗，能夠快速理解一家公司及其業務，作為外腦，幫助項目經理梳理清楚思路和做項目的套路，讓項目經理能夠快速上手開展工作。

　　到此為止，項目章程里的東西已經完善的差不多了，下面項目就可以撒開跑啦？開跑之前，我們得爭取到想要的組員，得有計劃，還得調動組員的積極性。

　　3、kickoff怎么開？

　　有了項目的輪廓后，怎么制定項目計劃，又怎么執行實施呢？M作為項目經理此時有了更多的迷茫，放眼望去，貌似沒人能幫到自己，顯而易見的是，光靠自己肯定是搞不定項目的。

　　進入計劃階段后，項目經理就要更多地依靠組員來干活了。項目經理不是全能的，不可能對每塊都非常熟悉。而且，時間精力有限，凡事親力親為的話，項目肯定舉步維艱。

　　那怎么辦呢？得先獲取到自己的核心組員。

　　“流程優化”這類項目，需要打破現有的流程，革自己的命。在從各個部門挑選組員時，建議M挑選的是那些思想開放，思維活躍，有想法，追求進步的年輕人。這樣比較有利于后續項目的推進。

　　獲得到核心組員后，就交由他們來細化每個部分的計劃，從這里開始，M作為項目經理才有點像個leader了。

　　每個部分的計劃整理上來后，還要分別和各個部門老大先溝通，達成共識，得到他們的認可，這非常有必要。在矩陣團隊里，尊重職能部門老大，獲得他們的支持太重要。

　　后面馬上不是就要開全部團隊成員參與的kickoff meeting（項目啟動大會）嗎，會上不是展示計劃，達成共識的嗎？為啥要提前要把這些工作都干了呢？

　　實際上，啟動大會這種會議，項目團隊全員參與，人數眾多，它并不是一個討論和決策會議，更多是一個統一思想認識（項目章程、項目計劃的展示）和進行團隊建設（介紹大家相互認識，增強團隊信心）的會議。

　　kickoff會議通常有三大議題：

　?。?）介紹項目背景、目標、風險等等——“項目意義重大”，引起大家的興趣

　　（2）介紹團隊成員相互認識，明確角色和職責——“隊友很優秀”，我們是一個團隊

　?。?）展示計劃，獲得大家的認可和承諾——“計劃切實靠譜”，會前都已經一一搞定了所有人，此刻只需“喊口號、表決心”

　　如何開好一個會，需要項目經理充分準備，包括會前的精心安排，會中的主持發言，語氣語調和肢體語言的表達。

　　kickoff結束后，大部隊就可以開拔了，項目全面鋪開啦。