在談PMO之前，咱們先從項目談起。

　　首先，什么是項目？

　　PMP里對項目的標準定義如下：

　　項目是為創造獨特的產品或服務而進行的臨時性工作。

　　與日常持續開展的工作不同，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。

　　正因為項目的目標是明確的，而時間和資源又是有限的，因此項目需要有人來管理。

　　而項目管理是什么？

　　項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動中，以滿足項目的要求。

　　項目管理比較偏向于對單個項目的管理，一般會由項目經理來實現。

　　那么，相比項目經理，項目管理辦公室是在企業或組織里管理所有項目的委員會，可以是一個團隊，或是一些人來承擔，主要負責在組織內定義和維護項目管理相關的標準。

　　有些企業的PMO更像是老板的第三只眼，統一追蹤和收集所有項目的信息，定期匯報工作，像秘書，又像助手。PMO不對項目具體的進展和問題負責，只負責歸檔、審批、監控，流于表面，難以滲透到項目底層。

　　這活干起來沒毛病，就是瑣碎，沒成就感。慢慢的，PMO對工作產生抵觸……有抵觸情緒的又何止是PMO？項目經理也會對PMO有抵觸，認為其不懂業務流程和項目交付，只會紙上談兵，無法真正為項目提供一些實質性的幫助；老板也會對PMO有質疑，一味的事務性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創造一分效益。

　　于是，PMO人員流失，老板不重視，項目經理不配合，最終人去樓空。

　　那么，問題最終出現在了哪？

　　1、老板的支持

　　PMO作為一個跨組織項目資源的統一調度者，需要和多方項目經理打交道。而這個組織的人員配比又比較少，好比一只鳥要領著一群牛往前走，若沒有老板作為PMO堅實的后盾，那么這只鳥也就無足輕重。

　　2、PMO的自身能力

　　如果你只是依仗老板的支持而沒有實際效益和價值的輸出，那么你也是無法服眾的。

　　立項時期：不同項目的資源沖突時，是否可以充分利用自身的溝通樞紐地位，協調好各方的關系和資源，助力項目組成功？

　　項目啟動后：PMO在定期盤點項目之余，是否可以更深一步，摸清項目的問題并持續追蹤？

　　項目收尾期：可以通過復盤已有項目的經驗和數據，建立項目管理知識庫，譬如通用的風險清單、服務報價模板、WBS模板、變更處理流程等，便于成功經驗的復制。

　　3、其他團隊對PMO的配合

　　如果把一個項目中的所有干系人比作一只只游離的魚，那么PMO就是一張網，它要套捕所有游經它的魚。對應到項目里，PMO是各項目信息匯集的樞紐。

　　眾人拾柴火焰高，項目經理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持積極的溝通，確保信息和問題透明；除此之外，產品研發團隊、部署運維團隊，在項目開展的全程中不定期地會接收到PMO的需求和調度，配合PMO以支持前線項目顯得尤為重要；運營推廣團隊，則需要配合PMO獲取客戶運營數據，以便從數據中發現問題并提出解決辦法。

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