PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際型的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——2008年北京奧運會項目管理信息化應用探索（下），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　5 PMIS實施階段

　　根據奧運會籌辦工作的實際進展，項目管理信息系統的開發應用包括以下幾個階段：

　　前列階段，戰略規劃階段(2003-2004年初完成），分析奧組委的項目管理需求和國內外項目管理信息系統的應用經驗，在戰略上構建北京奧組委的項目管理的目標、框架、結構。

　　第二階段，規范建設和組織工作(2004年上半年完成），建立主業務流程。根據奧組委的實際而求，構建從計劃編制、計劃監控與計劃變更的主業務流程，初步建立起北京奧組委項目管理的核心隊伍，并實施項目管理基礎業務培訓。

　　第三階段，核心數據庫安裝階段(2004年底完成），進行項目管理專業軟件安裝調試(2004年下半年），在初期使用的P3軟件基礎上，根據工作需要，進行用戶數擴充并升級至P3EC。

　　第四階段，建立項目管理信息系統并進行調試(2005年上半年完成），以P3E為核心平臺，建立覆蓋所有業務流程以及各類管理報告模板等在內的項目管理信息系統，各類計劃數據入庫，并針對所有參與項目管理的各部門計劃人員進行操作培訓。

　　第五階段，運行與持續改進階段(2005年下半年—2008年），正式運行，并不斷總結經驗進行系統更新與維護，切實為奧組委的各項工作提供決策支持。

　　6、PMIS實施過程

　　北京奧組委工作計劃范圍主要包括：《北京2008年奧運會總體工作計劃》、《北京2008年殘奧會總體工作計劃》、《北京奧組委年度重點工作計劃》、奧組委各部門編制的年度工作計劃。總體計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃等各種層次的計劃在P3E/C中將成為一個有機的整體。避免以前各種計劃單獨編制，相互脫節的情況。編制形成奧運項目總進度計劃，作為奧運籌辦相關單位溝通、協調的依據及控制的基準。參見下圖：

　　(1)計劃編制

　　各部門按照計劃編制模板要求編制項目進度計劃，與計劃相關的屬性如：開始、完成時間，交付成果，任務來源，責任單位，責任人等，針對是協作需求，要求將項目間、各職能部門間的溝通協作分解到位，明確接口和配合時間，以此來梳理邏輯關系，分析因進度變更造成的關聯影響，加強對關鍵任務的監控和預警。

　　例如：“計劃編制與監控”頂目，根據工作特點按照工作類別進行工作分解，結合I O C對霾要里程碑完成時間的剛性要求合理估算工作歷時，分解后的任務指定由一人完成，落實交付成果，劃分職能領域接口需求等。項目通過P3E/C進行計劃編制管理，參見下圖：

　　由于奧運會多項目平行運作、交叉運作的特點，編制計劃時要充分、全面的考慮項目間及跨領域項目間的協作關系，分析相互影響的程度，為不同層級的項目干系人提供進度監控、預警的依據，繪制協作工作影響關系圖（網絡圖），參見下圖：

　　(2)計劃監控

　　計劃監控分為兩種協調機制：

　　與國際奧委會協調機制：在日常工作中，奧組委將按照國際奧委會協調委員會監控報告所列工作任務提交執行意見、反映目前工作狀態，雙方就不對稱信息及時進行溝通和調整，對監控結果達成一致意見。

　　監控報告參見圖10:

　　組委會的月度、季度、年度工作任務執行情況也定期按照組委會監控管理辦法進行，形成組委會計劃監控報告。各部門在P3E/C中定期填寫計劃執行情況，經匯總后形成組委會監控報告。

　　7、PMIS編碼規劃

　　將項目在P3E/C環境中建立編碼體系，全面進行統一配置和管理。

　　(1)EPS編碼

　　參考國際奧委會總體工作計劃(IOC Master Plan)中各領域英文名稱，在與IOC Master Plan的結構保持一致的前提下，EPS取其英文名稱三位縮寫。

　　(2)項目編碼

　　確定項目的方法是對奧運各部門子工作領域的分解，按照部門工作的產品或服務、組織結構、工作發生地點和工作流程四種不同的結構一之或綜合，將子領域分解為項目，但對于同一個子領域的項目分類必須保持一致。PROJECT取其英文名稱二位縮寫。

　　項目編碼標準：program（3位）+subprogram(2位）+project(2位）。參見下圖：

　　(3)WBS編碼

　　根據奧運會籌辦工作的組織方式，而不是人力資源組織結構來說明工作。與工作分解結構(WBS)對應的是責任矩陣，而不是組織結構圖。建立以項目間的關聯和影響為交付成果的WBS結構。

　　WBS編碼原則：program(3位）+subprogram(2位）+project(2位）＋.數字，參見下圖：

　　(4)作業編碼

　　工作分解的前4層提供了工作的框架，保障了工作分解范圍的完整性，而工作分解的最后一層任務，是項目的具體發生地，準確地分配給項目內外的不同個人或者是組織，便于明確各個項目之間的接口，協作需求，確保各項目的負責人能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。

　　作業編碼原則：program(3位）+subprogram(2位）+project(2位）＋數字(3位）。參見下圖：作業代碼作業名稱計劃開始

　　(5)用戶自定義字段

　　為適應和滿足奧組委多項目管理的需求，通過P3E/C程序層面的二次開發，實現對原數據庫欄位的擴展。制作各部門計劃編制模板時創建了”協作單位“與“協作需求”兩個自定義字段，用于解決領域計劃管理的兩個問題：明確協調任務的職責劃分、配合工作內容。參見下圖：

　　(6)P3E/C中作業分類碼

　　作業分類碼反映項目的屬性與類別，作為對項目進行分類與組織方式的補充方式。用于各計劃人員組織項目數據，分析奧組委項目管理工作性質，便于統一匯總和管理。例如，在計劃編制視圖中”交付成果”字段，設計有五種代碼，“變更原因“設計有九種代碼。參見下表：

　　表1作業分類碼

       具體應用見下圖

　　四、北京奧組委項目管理信息系統應用成果評估

　　從2005年開始試運行以來，北京奧組委的項目管理工作更加規范有序、效率有明顯提高，切實為奧運會的籌辦工作提供了有力支持。在項目管理信息系統探索應用過程中，探索了以下幾個問題，獲得了初步的實踐經驗，總結概括如下：

　　首先，奧運會的各項籌辦工作均納入項目管理信息系統，并依據不同層級實施分級管理，切實提高了工作效率。國際奧委會協調委員會每兩年召開一次全會，在未建立項目管理信息系統之前，所有國際奧委會監控的任務全新進展情況均在P3系統下進行更新，大量的業務信息未得到充分反映，同時由于用戶少，基本上上總體策劃部集中進行更新，總體策劃部與各部門之間的信息交換只能通過EXCEL等文件格式進行，效率較低。建立項目管理信息系統之，后國際奧委會監控報告首先由各部門在數據庫中前列時間進行更新，總體策劃部負責匯總確認，在此基礎上集中編制監控報告，并與國際奧委會同步交換信息。北京奧組委全委重點工作計劃的監控也實現了無紙化信息交換，各部門的計劃執行結果、變更需求也通過信息系統進行交換，減少了大量的手工操作，效率也較以前大大提高。對于一些項目管理工作基礎較好的部門，應用該系統對部門所屈的各項工作進行有序監控，提高了部門的工作效率，也提高了部門對于該系統的使用的積極性。

　　其次，通過項目管理系統平臺提高了為高層決策服務的質量。由于各部門通過信息系統建立了比較完備的計劃體系，并且計劃之間的邏輯關系編制也比較充分，這為通過系統分析項目之間的依賴關系，分析一個項目進度延遲或變更對相關項目的影響提供了有力確保，總體策劃部在咨詢專家的幫助下，選擇重點項目建立了網絡關系圖，并初步構建了頂層計劃網絡圖以及計劃前鋒線圖，為高層領導動態掌握奧運籌辦工作重點和全局發揮了重要作用。

　　再次，北京奧組委通過建立和使用項目管理信息系統，培養了一批具有較高項目管理專業知識的人才隊伍，同時高層領導也更加重視和關注項目管理工作，形成了計劃為決策服務、決策者主動推進項目管理的良好氛圍，同時奧組委的相關業務工作圍繞總體工作計劃開展，并主動應用項目管理的有效工具。例如大額預算的審批、全委人員配置管理、物資采購管理等工作，均在進行項目管理方式的嘗試，一些領域已經取得了良好的成效，奧組委的項目管理工作正朝著以計劃為核心，成本、質量與計劃相互制約、相互促進的較為規范的現代項目管理方向邁進。

　　最后，北京奧組委項目管理信息系統已經開始有了輻射效應，計劃管理的有效工具已經開始對市政府相關委辦局參與奧運籌辦工作、京外協辦城市、香港奧馬委的籌辦工作產生積極影響，北京市政府適時制定了《奧運會前重點工作倒排期折子工程》，北京奧組委已將其主要內容也納入到項目管理信息系統中，與北京市政府共同督查折子工程的落實情況，青島奧帆委己根據北京奧組委的總體工作計劃制定出了相應的奧運會帆船比賽總體工作計劃，香港奧馬委也已經啟動了奧運會馬術比賽的總體工作計劃。

　　奧運會是一項十分龐雜的大型活動類的項目，應用項目管理的理論和方法建立較完善的項目管理信息系統，這在奧運會籌辦工作中是前列次，雖然目前該系統還在不斷進行調整和改，進我們相信這一定會成為北京奧運會的一份寶貴遺產，這不但對于以后舉辦的奧運會有很高的應用價值，同時也對于在國內開展其他大型活動有積極的啟示和幫助。

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