PMP認證是項目管理專業人士資格認證，是一種國際型的高級人才管理認證。它的主要考試內容就是項目管理體系知識。關于23個項目管理經典案例——2008年北京奧運會項目管理信息化應用探索（上），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

2008年北京奧運會項目管理信息化應用探索

曹蕾 （北京奧組委）

　　2001年7月13日，北京成功獲得了2008年奧運會舉辦權，舉國歡騰。在北京舉辦奧運會，這對于北京和中國而言是一次難得的歷史機遇，這也是前列次由一個發展中國家的城市來主辦奧運會。為確保實現舉辦一屆“有特色、高水平“奧運會的目標，北京同時將而臨巨大的挑戰，尤其是籌辦過程中的組織管理能力和水平將經受一次嚴峻的考驗。

　　根據國際奧委會的指導建議以及近幾屆奧運會所積累的寶貴經驗，北京奧組委在籌辦過程中引進了現代項目管理的方法和工具，并且在項目管理信息化建設方面取得了一些有價值的經驗和成果。我們希望所取得的經驗和成果，對于在國內其他行業的項目管理應用，尤其是對于舉辦重大國際性大型活動（如世界博覽會）的組織管理工作能帶來有益的啟示。

　　一、北京奧組委項目管理信息系統的應用背景

　　1、奧運會項目的特點

　　奧運會是一個超大規模、涉及子項目種類繁多、各子項目間關聯密切、項目干系人眾多的組合項目。

　　從規模上看，奧運會涉及到的參與人員達到數百十萬以上，包括運動員、技術官員、媒體記者、奧林匹克大家庭成員貴賓（國際奧委會官員及特邀貴賓、國際單項體育組織貴賓、國家和地區奧委會貴賓、合作伙伴和贊助商貴賓等）、國際與國內貴賓、奧運會志愿者、奧運會觀眾等。

　　從涉及的子項目看，奧運會將覆蓋體育競賽、國際聯絡、場館建設、場館管理、環境保護、市場開發、票務、技術系統、互聯網、安保、交通、注冊以及餐飲、住宿、觀眾服務、醫療服務與興奮劑控制等運動會服務、開閉幕式與火炬接力、主題文化活動、媒體運行、新聞宣傳、教育、人事、財務、采購與物流、法律、保險與風險管理、后勤保障等約40個領域。

　　從子項目之間的關聯度看，幾乎每一個子項目都與其他子項目有很密切的關聯關系。這里僅以幾個核心點略作描述：體育競賽，涉及與場館建設、場館管理、技術系統、票務、體育器材采購、運動會服務、媒體運行等眾多其他領域有直接關系，與所有領域都有間接關系；場館管理，幾乎所有領域賽時均要進入場館，組成場館團隊，按場館進行運作；市場開發，所有合作伙伴、贊助商、供應商的征集工作與各領域的實際祈求緊密結合；開閉幕式，與體育競賽、場館建設、場館運行、運動會服務、采購與物流等幾乎所有領域均有直接關系；風險管理，服務于所有領域，如果涉及風險轉移，則以保險方式解決。

　　從項目干系人看，除奧組委之外，國際方面包括國際奧委會、國際單項體育組織、各國家和地區奧委會、國際媒體、國際合作伙伴和贊助商，國際觀眾，國內方面包括主辦城市政府、中央和國務院相關部委、協辦城市（香港、青島、上海、沈陽、天津、秦皇島）、國內合作伙伴和贊助商、國內觀眾等。

　　所有上述復雜特點全集于奧運會一身，因此可以說奧運會已完全超越體育本身，項目的目標也是多維的，“有特色、高水平”是一個綜合評價的標準。

　　2、奧運會項目管理的特點

　　基于奧運會本身項目特點的分析，在奧運會中應用項目管理也有不同于一般項目管理的特點，主要有：

　　從單項目管理看，具有相對的獨立性，可以應用項目管理的一般方法與工具，可以從項目的生命周期全過程（啟動、計劃、執行、控制、結束）應用項目管理的工作結構分解、關鍵路徑分析等方法；

　　從多項目組合管理看，宜選擇合適的項目管理成熟度極型，確定合理的成熟度目標，選擇短期見效的應用工具，確定重點項目以及相關的協作關系，以點帶面，實施基于進度計劃的項目組合管理模式。

　　從組織機構看，由于奧組委本身與奧運會的生命周期一致，因此應制定不同于航天、IT等項目的戰略，初期建立職能式組織機構，根據賽時運行的祈求，在場館化階段迅速建立起矩陣式組織機構。

　　從與奧組委之外單位的協作關系以及中國國情來看，項目管理的應用要考慮到相關政府機構對項目管理的認識水平，制定切實可行的戰略。例如，與北京市政府的協作關系方面，可通過市政府制定奧運會業點工作折子工程等有政府特色的工具，提出需要市政府協作完成的重點工作，并由市政府督查工作的實施進展，確保雙方的進度一致、目標一致、資源共享。

　　3、北京奧組委的組織機構與項目管理

　　北京奧組委自2001年12月13日成立，初期北京奧組委的組織結構是標準的職能結構，包括秘書行政部、總體策劃部、國際聯絡部、體育部、工程部、環境活動部、運動會服務部、安保部、媒體運行部、新聞宣傳部、文化活動部、市場開發部、醫療服務部、人事部、財務部、法律部、技術部、監察審計部、信息中心等19個部門，各部門負責本領域內的各項目工作。隨浩籌辦工作的推進，相繼增設了物流部、場館管理部、交通部、志愿者部等部門。

　　從2006年開始，奧運會籌辦工作開始進行場館化階段，以職能部門為核心的模式逐步向以場館為單元的矩陣式組織機構轉化，即各部門派出人員加入場館團隊，運行模式轉向以場館為主。

　　從項目管理角度看，目前北京奧組委的計劃管理工作是一種弱矩陣的模式，即設于總體策劃部之下的項目管理處負責全委的項目管理工作，形式上相當于項目管理辦公室(Project Management Office),各部門設立項目管理專職崗位，負責本領域的項目管理工作。

　　從以上分析可以看出，將項目管理應用于奧運會籌辦工作并非易事，如何建立一個統一的項目管理信息平臺、建立起統一的工作規范、所有參與者使用共同的項目管理語言，這對于順利推行項目管理，并使其為奧運會的成功舉辦保駕護航具有至關重要的作用。

　　4、項目管理信息系統應用目標

　　構建北京奧運會項目管理信息系統，最終的服務目標就是籌辦一屆“有特色、高水平”的奧運會。應用目標具體分解如下：

　　確保奧運會各項工作如期完成。即所有籌辦工作的重要工作均納入工作計劃序列中，各子項目工作計劃應骰蓋本領域全部工作、工作周期與相關項目工作計劃相協調、協作計劃有落實。

　　確保計劃管理工作的成效。通過項目管理信息化，即建立以項目管理專業軟件P3E/C為核心的統一平臺，實現奧運項目計劃管理的系統化、標準化、規范化、自動化。

　　確保各項資源得到有效整合。通過該信息系統，確保在整個奧運籌辦工作范圍內，合理整合各種資源（包括各種人力資源），預測資源的需求，確保資源的較高效率。

　　確保計劃監控工作有力度、有效果。通過信息系統的預警提示，實現進度計劃動態跟蹤與監控，提示可能延誤的進度，對項目進展中所遇到的各種困難和問題有很好的前瞻性。

　　確保不斷總結的經驗與教訓促進信息系統的不斷待續改進。通過不斷總結項目實施的經驗教訓，并提煉成奧運的知識經驗庫，提高新項目的執行效率，同時賽后為世界留下寶貴的奧運會項目管理遺產。

　　確保建立暢通高效的項目協調溝通平臺。通過采用企業級的項目管理軟件，改善項目參與人員之間的溝通，實現各項目間、各職能部門之間信息共享、資源共享。

　　確保建立統一文檔管理。將與項目有關的各種電子文檔與項目計劃建立起關聯，使項目管理脈絡清楚并具有可追溯性，收集并沉淀項目管理經驗。

　　二、北京奧組委項目管理信息系統(PMIS)的核心內容

　　1、基千P3E/C規劃和應用項目管理信息系統

　　P3E/C是項目管理專業軟件，可以對項目進行全程的統籌管理和控制。奧運會籌辦工作運用項目管理的一個主要目的就是打破原來職能部門的管理模式所形成的信息孤島。P3E/C在這方面為項目管理的各個層次的人員都提供了溝通工具（如報表，視圖，網站發布，記事本等）和交流平臺，有助于項目信息清晰準確地傳播及項目管理過程中各個層次之間的協作。實施PMIS的工作步驟與流程如下圖所示：

　　以項目管理工作流程為導向，構建項目管理信息系統的系統功能模塊。北京奧組委的項目管理工作是以計劃管理為核心，因此核心的業務流程也即計劃管理的工作流程。根據北京奧組委的實際悄況，制定了北京奧組委計劃管理的工作流程（參見下圖），包括計劃編制、計劃監控、計劃變更三個核心流程。

　　基于上述業務流程，北京奧組委項目管理信息系統的基本功能模塊包括：

　　(1)項目管理核心數據庫。該數據庫以項目管理專業軟件P3E/C(Primavera Project Planner Enterprise for Construction)為基礎平臺，各類計劃均在此平臺上建立。

　　(2)計劃編制模塊。根據往屆奧運會的經驗以及北京奧組委的實際，開發標準模板和樣例，提供給各部門并按統一要求編制。

　　奧運會是多項目運作，不同類型的項目平行運作是組合管理的重點與難點。因此在計劃編制階段，應將項目間的任務關聯和影響分析作為項目計劃的核心。各部門按照計劃編制模板要求編制項目進度計劃，要求窮盡協作面求，即將項目間、各職能部門間的溝通協作分解到位，明確接口和配合時間。

　　(3)計劃監控模塊。進度計劃監控管理實行部門負責制，由各部門負責完成本部門的工作計劃執行情況的收集、記錄，定期向計劃監控部門報告計劃執行情況，包括階段性成果、發生偏差的原因、建議變更措施等，以達到前期預警、期中檢查、期未報告執行結果的動態監控目的，為進度計劃變更系統提供基本依據。

　　計劃管理監控采用動態的進度控制手段，通過每月進度對比、分析的動態跟蹤，達到對實際完成進度與目標進度計劃之間的動態控制。編制統一的監控報告，生成網頁發布到委內辦公自動化信息網。

　　(4)計劃變更模塊。根據不同層級的計劃，實施不同的變更程序。分別包括國際奧委會監控任務、全委重點任務以及部門重點任務。通過審批后，在系統內實施變更，并將變更前的計劃設為目標計劃用以對照比較。

　　三、項目管理信息系統(PMIS)應用實施過程

　　1、PMIS配置管理

　　為保障各類項目的有序開展，實現組織嚴格、管理到位、文檔齊備、溝通及時和實施有效的管理目標，專門成立了項目管理工作小組，其職責是：編制項目管理工作流程、規范與標準：編制各類編碼體系原則與字典：改進與提高項目管理工作方法和水平；編制各級進度計劃模板；建立進度管理監控系統：維護PMIS安全運行。

　　2、構建項目管理信息系統框架

　　(1)分層結構化設計(ERP)

　　奧組委項目群的結構設計為：領域一子領域一項目一子項目一任務的五層結構，對應于標準項目管理語言中的Program—Sub-program-Project—Sub-project—Activity。在P3E/C項目管理系統中對應于一級EPS—二級EPS—項目—WBS—作業(Activity)。EPS是P3E/C獨有的應用于大型復雜項目的結構設計，用來管理項目群。參見下圖：

　　(2)項目工作分解結構(WBS)

　　對于奧運籌辦工作來說，WBS是一種明確項目具體目標、確定工作范圍、分清交叉工作職責的方法，是EPS在具體項目上的延伸，便于科學制定各籌辦領域計劃。WBS將項目逐層劃分成一些較小的、更易于控制和管理的部分，以便制定完整的計劃。通過OBS與EPS、WBS的關聯明確了各相關單位、部門的職責、工作范闈，各項目的WBS由負責該項目的責任單位項目管理人員統一創建。

　　國際奧委會向北京奧組委提供的總體工作指導計劃，包含全部籌辦工作的重要里程碑，是各領域編制工作計劃、確定工作目標和范圍的重要依據。奧運會大型項目計劃的編制是隨著籌辦工作的進展漸近明細、不斷向前滾動。參見下圖示：

　　(3)項目作業（任務—Activity)

　　任何分支較低層的細目都叫做作業(Ac t i vi t y),作業劃分的目的是便于控制和管理。太粗的作業劃分很難控制，太細的作業劃分又對項目管理提出了更高的要求，需要投入更多的管理人員、更多的管理成本。作業細分到一定程度，才能比較準確地加載資源以及資源的預算。作業劃分還要便于建立明確的、認可的邏輯關系，這種邏輯關系能夠反映出作業之間的相互影響，為項目控制提供詳細而準確的管理信息。

　　作業在WBS的基礎上進行劃分的，作業和WBS的區別在于：WBS的最后成果是可交付物；而作業往往是完成WBS所需要的工序／步驟。

　　(4)組織結構(OBS)

　　OBS是層次化的組織機構，主要應用千對EPS或WBS中的責任單位（責任人）分配。分配給EPS結點的OBS元素是負責該結點下所有項目的責任單位（責任人），同樣，分配給WBS元素的OBS元素是負責該WBS元素下所有作業的責任單位（責任人）。整體設計原則：OBS應包括奧組委的組織結構，同時也包括相關的組織單位，如北京市08工程指揮辦、08環境指揮辦、京外足球預賽城市、青島奧帆委等組織機構。OBS的建立及維護工作統一由總體策劃部完成。各部門可根據自身管理需要，向總體策劃部申請對本部門管理范圍內的OBS結點進行細化。參見下圖：

　　3、系統安全配置

　　通過EPS實現項目數據的安全配置，給每個EPS結點分配OBS元素以指定項目管理者的訪問權及其權限的大小。P3E/C用戶的全局權限、項目權限和數據權限都通過在OBS中定義的責任人來實現。通過將OBS與用戶安全管理相結合，分配給各個用戶在登錄P3E/C之后，瀏覽自身EPS結點范圍內項目的權限。EPS的建立及維護工作統一由奧組委總體策劃部憲成。

　　4 P3E/C用戶管理

　　根據奧組委籌辦工作特點和項目行理工作需要，設置以下幾類用戶：

　　前列層：系統管理員

　　總體部指定一名項目管理人員，負責建立和維護EPS及OBS,指導各部門P3E/C應用；一名服務器管理員，負責數據庫安全備份，服務器維護；P3E/C軟件公司指定一名技術人員，負責數據庫升級，技術指導與培訓。

　　第二層：部門級項目管理人員

　　部門領導，部門項目管理負責人，項目管理人員。

　　項目管理負責人：負責本部門工作范圍內進度、資源、預算等計劃編制、執監控執行情況。

　　項目管理人員：在項目管理負責人授權和指導下，在P3E/C中錄入、編輯、查詢和打印進度計劃、監控報告等。

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