項目治理可以確保一個項目根據一個特定項目型組織的標準而得以執行，而一個好的治理結構不會限制項目經理靈活行動和適應意外變更的能力，相反，它會幫助項目經理確定項目優先級。

　　項目治理是一種多層次的機制。也就是說，不同層次的分析需要不同的治理模型，并且深層機制在很大程度上依賴對組織背景的假設以及項目本質和項目運營方式。因此，我們提供了一種圍繞治理的不同層次的概念框架，這種框架對現有治理理論如何更好應用于項目治理背景提供了可行的建議。

　　1、項目層次

　　在單項目層次，項目治理主要關注確保以正確方式管理項目，從而交付正確的產品，并且要確保產品能產生期望的收益。因此，通過建立對單項目進行管理的首要框架，項目治理與項目管理密切相關。這種框架包括由更高層次的項目型組織施加的幾種治理機制，比如結構控制與規劃機制以及像信任和授權這樣的關系機制。項目層次的項目治理對項目管理有直接影響，并且對各種干系人期望的項目具體目標的交付也有直接影響。

　　因此，在項目層次上，項目管理是項目治理的組成部分，此時的項目治理在項目層次上負責運營控制和日常項目工作的執行。換句話說，項目管理主要關注滿足一個特定項目的戰術目標。成功的項目有助于在項目型組織中項目集或項目組合層次上實現更大范圍的戰略目標。

　　2、組織層次(公司治理)

　　在組織層次，即與項目有關的最高層次，項目治理被描述為項目型組織的公司治理，也就是定義公司目標，發起項目、項目集和項目組合管理作為實現公司目標和監督進展的手段。績效和績效目標屬于戰略本質，它們主要關注長期影響和項目型組織的競爭力，包括對社會的影響、對外部干系人或股東的收益以及所從事項目的可持續性。

　　項目治理是成功交付項目的重要和有用方面，這超越了純粹的組織控制和規劃，從而它應被用做合作和反饋的推動因素。在這個層次上，項目治理通常關注收集關于項目組合的及時、有關、可靠的報告，以便向高級管理層和董事會成員提供在更高的項目型組織層次支持他們決策流程的信息，這是因為有效率的報告流程在整個組織內會最小化報告負擔而無損于效果。

　　3、連接組織與項目的層次(如PMO)

　　在項目型組織的這個中間層次，項目治理的主要任務就是連接公司治理與一個特定項目的治理，并且關注兩個關鍵問題：①定義項目、項目集和項目組合的目標;②定義交付項目的項目管理能力。這種層次的典型代表就是項目管理辦公室(PMO)，PMO被定義為一種規范與項目有關的治理流程并促進資源、方法、工具與技術分享的組織結構。

　　因此，PMO層次是一種在項目型環境突出的中間組織結構，這是由于在公司層次需要使項目、項目集和項目組合與戰略目標一致。此外，PMO旨在建立、發展和持續改進項目管理能力，從而提升項目管理成熟度。這進一步包括跟進和評估項目，協調分配資源以確保組織能力得到發展，從而使項目、項目集和項目組合成功完成。

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