PMP認證是項目管理專業(yè)人士資格認證，是一種國際型的高級人才管理認證。它的主要考試內(nèi)容就是項目管理體系知識。關(guān)于23個項目管理經(jīng)典案例——聯(lián)想ERP權(quán)力透明化革命（中），慧翔天地在這里給大家簡單介紹一下。

　　聯(lián)想ERP打通管理流水線

　　ERP必行之勢，迫在眉睫。"IT就是聯(lián)想“——聯(lián)想新大廈三樓至今掛著一行標語。“橫幅已經(jīng)拉了幾個月了，后來連續(xù)開了幾個一樣的會都是講ERP的，說是不用拆了，就一直掛著唄。”聯(lián)想一位保潔員的話看實讓記者吃了一驚。

　　5月份，科技部、中宣部、全國科協(xié)等單位發(fā)起舉辦在聯(lián)想開了一個“中關(guān)村會議",中心議題是“企業(yè)信息化”，有關(guān)領(lǐng)導說，聯(lián)想的信息化實踐將成為中國企業(yè)信息化發(fā)展的寶貴財富。聯(lián)想集團副總裁王曉巖在會上介紹了聯(lián)想的e道路，主要談聯(lián)想借助IT進行管理改造工程的經(jīng)驗，王總結(jié)了兩個非常重要的觀點：一，企業(yè)信息化的發(fā)展歷程與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求及IT技術(shù)發(fā)展階段有關(guān)；二，在推動企業(yè)信息化建設(shè)的過程中，最困難的不是技術(shù)和資金間題，而是觀念和管理思想的變革。在外界看來，在企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域，聯(lián)想開始以“過來人”的身份被推上前臺，其中一個重要的前提是聯(lián)想已成功應(yīng)用了國內(nèi)較大的ERP系統(tǒng)。

　　小孩接褲腿十年前，聯(lián)想開始信息化建設(shè)，標志性的進展體現(xiàn)在三個階段：1991~1992年：財務(wù)電算化階段；1992~1998年：財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)不斷優(yōu)化階段；1999年至今：系統(tǒng)集成階段（財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作一體化）。

　　在前列階段，當時的聯(lián)想管理上面臨的主要問題是手工記賬量太大、財務(wù)統(tǒng)計和查詢不靈活，而且容易出錯，聯(lián)想于是實行財務(wù)電算化，使原來的手工賬本變?yōu)殡娮淤~本。然而，隨看聯(lián)想業(yè)務(wù)的迅速增長，企業(yè)前端銷售操作的問題開始凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)在兩個方面：一，手工開具銷售小票速度太慢，經(jīng)常是客戶排長隊等著開票；二，銷售人員開票書寫不規(guī)范，因為型號寫錯而發(fā)錯貨物的悄況時有發(fā)生。

　　1992年，聯(lián)想開始開發(fā)自己的MIS系統(tǒng)，完成了銷售小票的電子化，開始使用機器打印代替手工開票。”但是這個時候，銷售、庫存、財務(wù)系統(tǒng)都是分開的，高峰期間，銷售小票和庫存單據(jù)要用麻袋送到財務(wù)部。”聯(lián)想集團公司供應(yīng)鏈管理部副總經(jīng)理楊京海接受《21世紀經(jīng)濟報道》記者采訪時說。如一此來，直接的結(jié)果是，財務(wù)部門不得不加班加點長期”挑燈夜戰(zhàn)”進行手工錄入，不僅工作效率低，而且重復勞動使出錯率居高不下。

　　1993年，聯(lián)想著手開發(fā)庫存管理系統(tǒng)，完善銷售小票開票系統(tǒng)，使銷售／庫存數(shù)據(jù)能定時以報表的形式傳入財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)部門的工作重點轉(zhuǎn)向核對數(shù)據(jù)。到了1995年，聯(lián)想已發(fā)展成一艘“大船”，由于PC市場競爭加劇，在市場風浪中急行的聯(lián)想面臨的已經(jīng)不是內(nèi)部操作上的技術(shù)性問題，更多的是來自市場環(huán)境變化的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

　　首當其沖的是，IT業(yè)上游原材料價格開始以驚人的速度下降，這直接導致制造商大批積壓庫存的市價已遠遠低于賬面的價值，這在無形中會虛增企業(yè)的存貨價值；其次，是來自大量欠款銷售的風險，這兩個在當時被稱作“頑癥”的問題要求企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)能自動對積壓產(chǎn)品提取削價準備金，能自動對客戶欠款銷售提取壞賬準備金，從財務(wù)管理的角度提前規(guī)避風險，讓企業(yè)的決策層做到“心中有數(shù)”。再者，來自下游客戶的個性化需求成為PC制造商的另一大挑戰(zhàn)，擺在聯(lián)想面前的兩個新課題如何根據(jù)客戶的個性化需求安排生產(chǎn)計劃？采購計劃又依據(jù)什么來制訂？

　　習慣于“先行一步”的聯(lián)想認為，對抗市場風浪的關(guān)鍵還在于自身的管理能力，柳傳志說，聯(lián)想的核心競爭力就是管理和運作，聯(lián)想在企業(yè)信息化建設(shè)上又邁出了一步——與利瑪公司合作實施MRPII（企業(yè)制造資源計劃），并增強財務(wù)系統(tǒng)的管理功能。

　　總結(jié)聯(lián)想1998年前的信息化建設(shè)，從技術(shù)層面上講，聯(lián)想最初的財務(wù)電算化系統(tǒng)基于FOXBASE平臺，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，逐步自行開發(fā)和完善并改為FOXPRO平臺，1996年聯(lián)想合作實施獨立于財務(wù)系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃(MRP II)系統(tǒng)；從管理層而上分析，聯(lián)想的信息系統(tǒng)是以財務(wù)核算為核心，銷售、庫存等多功能并存的管理系統(tǒng)，是隨著聯(lián)想的業(yè)務(wù)發(fā)展一步步不斷修改和完善起來的，并為聯(lián)想當時業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了強有力的支撐。盡管如此，聯(lián)想的信息系統(tǒng)還遠不足以支持企業(yè)的高速發(fā)展，對于此前的信息化建設(shè)，用聯(lián)想人的話說叫“接褲腿”，以往的聯(lián)想就好比一個迅速成長的小孩，孩子一天天長大，褲子變短，于是就在舊褲子上接一段。

　　ERP勢在必行具體而言，聯(lián)想1998年的信息管理系統(tǒng)，其業(yè)務(wù)管理（包括采購、銷售和庫存等）與財務(wù)系統(tǒng)并沒有集成在一起，例如，財務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是“割裂”開的，而且業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部也沒有完全集成，例如銷售與庫存系統(tǒng)是獨立的兩套系統(tǒng)，這就直接影響企業(yè)內(nèi)部的高效整合與管理。反映在實際運作中，首先是財務(wù)核算不堪重負物聯(lián)想每月結(jié)賬時間嚴重滯后。其次是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作脫節(jié)所表現(xiàn)的問題：銷售與庫存數(shù)據(jù)每天定時以報表形式傳入財務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售／庫存系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對不上的情況，而且耗費大量人力去查找原因，各業(yè)務(wù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)準確性不信任，甚至出現(xiàn)部門之間相互扯皮的現(xiàn)象；第三，由于銷售與庫存信息系統(tǒng)之間不連接，銷售部門開出銷售小票時，并不了解倉庫是否震正有貨，經(jīng)常出現(xiàn)客戶交了錢，拿著提貨單（小票其中一聯(lián)）而提不到貨的情況，部門之間信息不通暢成為一個頭痛的問題。所以，當時的聯(lián)想已明顯感到，系統(tǒng)不集成是一個很大的問題，如何把一個個“信息孤島”渠成在一起成為聯(lián)想決定上馬ERP的一個重要原因。

　　問題的另一面還在于，1997年之后的聯(lián)想步入“高速增長期",1997年聯(lián)想的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過100億元，這種高速增長的業(yè)務(wù)對于聯(lián)想內(nèi)部的管理能力的確是一個嚴峻的考驗。規(guī)模的擴大相應(yīng)帶來了組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革和調(diào)整，業(yè)務(wù)模式也不斷增加，加之，1997年恰逄北京聯(lián)想與香港聯(lián)想整合，此前實際上有北京和香港兩個指揮中心，而整合之后一度出現(xiàn)“頭”對“手腳”指揮失靈的狀況，新的組織格局對信息管理系統(tǒng)提出了全新的要求——原有的信息系統(tǒng)根本無法滿足管理日益龐大的組織和業(yè)務(wù)面求，相對滯后的管理信息系統(tǒng)使得集團的經(jīng)營決策風險越來越大。很明顯，由于組織結(jié)構(gòu)的變化，聯(lián)想面臨的是根本上的調(diào)整，用“接褲腿”的方法構(gòu)建聯(lián)想的管理平臺已不能適應(yīng)發(fā)展的鍋要，甚至會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，此時的聯(lián)想需要的是一條“新褲子”。

　　另一方面，來自外部的競爭壓力也是重要原因之一，IT技術(shù)發(fā)展的日新月異、國內(nèi)外同業(yè)競爭的加劇，使得聯(lián)想不可避免的面臨著國內(nèi)外大公司的挑戰(zhàn)，在與國內(nèi)外競爭對手搶占制高點的競賽中，率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想得最終取得勝利的必然選擇。聯(lián)想ERP勢在必行。

　　盡管在當時，ERP對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，還只是一個陌生的概念，但聯(lián)想已經(jīng)把上不上ERP抬升到關(guān)系企業(yè)存亡的高度，聯(lián)想ERP項目的合作伙伴之一一德勤企業(yè)管理咨詢公司的沈先生回憶：“柳傳志當時說，聯(lián)想發(fā)展至今遇到過兩三次危機，這是其中之一。”最后，柳傳志拍扳說“上"ERP,但只能成功不能失敗。

       >>23個項目管理經(jīng)典案例——聯(lián)想ERP權(quán)力透明化革命（上）

       >>23個項目管理經(jīng)典案例——聯(lián)想ERP權(quán)力透明化革命（下）