PMP認(rèn)證是項(xiàng)目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證，是一種國(guó)際型的高級(jí)人才管理認(rèn)證。它的主要考試內(nèi)容就是項(xiàng)目管理體系知識(shí)。關(guān)于23個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)典案例——北京三露廠ERP的失敗，慧翔天地在這里給大家簡(jiǎn)單介紹一下。

北京三露廠ERP的失敗

　　自ERP問(wèn)世以來(lái)，關(guān)于ERP的失敗便紛至沓來(lái)，但是我們對(duì)這方面的了解并不多，主要是因?yàn)槠髽I(yè)與供應(yīng)商雙方均“默契合作”，封鎖消息，不愿意公諸于世。其實(shí)，每一個(gè)已經(jīng)或者打算進(jìn)入ERP市場(chǎng)的管理軟件供應(yīng)商及企業(yè)，都必須為失敗做好準(zhǔn)備，并預(yù)見(jiàn)到其連鎖效應(yīng)的影響。

　　一、一個(gè)打了15個(gè)月的ERP官司

　　2002年春節(jié)前夕，現(xiàn)在已并到神州數(shù)碼旗下的原聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司與北京市三露廠在崇文區(qū)法院經(jīng)濟(jì)庭的主持下達(dá)成庭內(nèi)調(diào)解。庭內(nèi)調(diào)節(jié)內(nèi)容如下:(1)2002年2月28日之前，由被告方原聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司向原告方北京三露廠給付200萬(wàn)元人民幣；(2)2002年2月28日之前，原告方將MOVEX(瑞典Intentia公司之ERP產(chǎn)品名稱）計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件返還被告方（實(shí)際已退到神州數(shù)碼）。從而給國(guó)內(nèi)前列起ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)訴訟案劃上了句號(hào)。

　　作為國(guó)內(nèi)“前列起ERP官司”，這場(chǎng)歷時(shí)15個(gè)月的訴訟案最終以用戶方“退貨”、實(shí)施服務(wù)方給付用戶方200萬(wàn)元結(jié)局（注：原ERP合同金額為160余萬(wàn)元，用戶方此前已支付140萬(wàn)元），其意義恐怕已經(jīng)超越了“三露廠捍衛(wèi)了用戶的合法權(quán)益”、“實(shí)施方敗走麥城”等簡(jiǎn)單的事實(shí)判斷。此時(shí)此刻，作為實(shí)施服務(wù)提供商的原聯(lián)想集成公司、用戶方北京三露廠、ERP軟件產(chǎn)品提供商瑞典Intentia公司早已分道揚(yáng)鑣。三露廠決定“從哪里倒下去還從哪里爬起來(lái)”，正在重新上馬ERP,而聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司已經(jīng)在聯(lián)想后來(lái)的分拆重組中劃歸到了神州數(shù)碼，繼續(xù)沿著管理信息化實(shí)施服務(wù)的道路前進(jìn)。

　　二、ERP實(shí)施過(guò)程介紹

　　三露廠在1998年感到原來(lái)的財(cái)務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而決定上ERP。聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時(shí)是瑞典Intentia公司的特有代理。一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)（全國(guó)人民恐怕都忘不了“大寶天天見(jiàn)“那句廣告語(yǔ)），1998年銷售額超過(guò)7億，有職工1200多人；一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場(chǎng)“婚姻”看起來(lái)門當(dāng)戶對(duì)，“北方前列單”猶如卷屈，羨煞旁人。

　　1998年3月20日，雙方簽訂了ERP合同：關(guān)于實(shí)施MOVEX計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的合同書，約定三露廠付給聯(lián)想集成人民幣1697297.50元。其中MOVEX軟件費(fèi)用為786552.5元；設(shè)計(jì)、實(shí)施服務(wù)費(fèi)用為67103.97元；購(gòu)買服務(wù)器等的費(fèi)用為843641.03元。換言之，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集成以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件及咨詢服務(wù)在內(nèi)的系統(tǒng)工程實(shí)施。根據(jù)合同，實(shí)施時(shí)間為1998年4月1日到9月30日，試運(yùn)行時(shí)間是1998年10月1日到12月31日，

　　正式運(yùn)行時(shí)間是1999年1月1日，驗(yàn)收時(shí)間是1999年3月30日，合同還約定了違約責(zé)任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有關(guān)事項(xiàng)，每延期一天，聯(lián)想集成應(yīng)向三露廠支付全部?jī)r(jià)款千分之五的賠償金。

　　合同簽訂之后，三露廠陸續(xù)付給聯(lián)想集成包括購(gòu)買硬件、軟件在內(nèi)的有關(guān)費(fèi)用140萬(wàn)元，聯(lián)想集成也派人進(jìn)駐了三露廠，開(kāi)始和三露廠的工作人員一起進(jìn)行實(shí)施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐漸暴露出來(lái)一一三露廠認(rèn)為，在接下來(lái)的實(shí)施階段，出現(xiàn)了幾個(gè)難以解決的問(wèn)題，首先是Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；其次，是系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣；第三，是軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒(méi)有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來(lái)實(shí)施，據(jù)一些當(dāng)時(shí)參與實(shí)施的三露廠技術(shù)人員反映，由于聯(lián)想集團(tuán)的技術(shù)人員不熟悉產(chǎn)品，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成了一些表單無(wú)法正確生成。

　　實(shí)施工作進(jìn)行到1999年11月15日，三露廠決定向聯(lián)想集團(tuán)較高層投訴：直接給柳傳志發(fā)去了一紙緊急傳真。提出了三個(gè)問(wèn)題，前列個(gè)問(wèn)題是“直至今日合同仍未履行完畢，延期的損失如何處理”。根據(jù)合同有關(guān)延期的違約責(zé)任規(guī)定，乙方此項(xiàng)賠金已累計(jì)為325萬(wàn)元。第二個(gè)問(wèn)題是“今后的實(shí)施費(fèi)由誰(shuí)支付”，由于聯(lián)想集成要請(qǐng)軟件商Intentia作為該項(xiàng)目廠商方面的技術(shù)支持，而軟件廠商又未同意不收取任何服務(wù)費(fèi)。因此三露廠指出，在合同的系統(tǒng)售后服務(wù)中已經(jīng)注明，乙方根據(jù)甲方要求對(duì)軟、硬件的設(shè)計(jì)做局部功能的改進(jìn)調(diào)整是乙方永久性提供的一項(xiàng)服務(wù)，不向甲方收取費(fèi)用。最后一個(gè)問(wèn)題則是繼續(xù)履行合同的時(shí)間安排。

　　柳傳志是否收到了投訴信無(wú)從考證，但是三露廠的傳真顯然引起了聯(lián)想集團(tuán)的重視。對(duì)于這個(gè)通知，聯(lián)想集成的直接反應(yīng)是其"MOVEX項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人”盧剛11月16日發(fā)出的一紙傳真。表示一定配合三露廠把項(xiàng)目做好，發(fā)生的實(shí)施費(fèi)用，由聯(lián)想集成支付，先派三露廠認(rèn)可的工程師到項(xiàng)目組解決一些包括報(bào)表、賬目平衡等日常問(wèn)題，再在11月底作出詳細(xì)的計(jì)劃及人員安排。

　　11月25日，一個(gè)包括三露廠計(jì)算機(jī)中心主任孫京、大寶商業(yè)批發(fā)公司財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)熊為民、常務(wù)副廠長(zhǎng)王懷宇、法制辦公室主任蘇梅、聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司副總肖方晨、盧剛等人和Intentia公司技術(shù)人員在內(nèi)的三方會(huì)議召開(kāi)，旨在解決問(wèn)題，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行。

　　12月8日，聯(lián)想集成給三露廠發(fā)來(lái)由“肖方晨”署名并蓋有聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司公章的一紙書面意見(jiàn)，其中提到“合同中規(guī)定的9月30日完成項(xiàng)目，到目前為止，已經(jīng)造成了325萬(wàn)的違約金的損失，在此向大寶道歉”。并明確表示除雙方合同中規(guī)定的應(yīng)付實(shí)施費(fèi)用，項(xiàng)目后續(xù)的實(shí)施，聯(lián)想不再增收實(shí)施費(fèi)用，聯(lián)想集成將支付Intentia顧問(wèn)發(fā)生的實(shí)施費(fèi)。這紙書面意見(jiàn)同時(shí)承諾，如果項(xiàng)目失敗，三露廠有權(quán)按照合同追究責(zé)任（這一紙傳真在后來(lái)的訴訟中成為了重要的證據(jù)）。

　　轉(zhuǎn)眼間到了2000年7月。其間雙方經(jīng)歷了再一次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，三露廠始終在試運(yùn)行MOVEX有關(guān)模塊的同時(shí)并行原有的管理信息系統(tǒng)，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經(jīng)被這場(chǎng)冗長(zhǎng)的ERP實(shí)施拖得筋疲力盡了。

　　2000年7月20日，盧剛再次通過(guò)傳真給三露廠提出了三個(gè)方案：一是采VISUALFOXPRO、MSACCESS等前臺(tái)軟件工具編制報(bào)表，來(lái)滿足對(duì)現(xiàn)有報(bào)表的要求；二是用ScalaGl obeSeries軟件替代MOVEX,重新實(shí)施項(xiàng)目；第三就是保留AS/400系統(tǒng)，另外采用和佳的ERP。以上三種方案的費(fèi)用由聯(lián)想集成承擔(dān)。三露廠方面認(rèn)為，這三點(diǎn)意見(jiàn)均說(shuō)明對(duì)方已經(jīng)對(duì)MOVEX無(wú)能為力，可以下結(jié)論說(shuō)該項(xiàng)目已經(jīng)失敗。同時(shí)，三露廠拒不接受對(duì)方提出的三點(diǎn)解決方案，因?yàn)檫@和簽訂合同的初衷不符。

　　在之后的4個(gè)月中，雙方始終無(wú)法在賠償金額數(shù)量（三露廠堅(jiān)持在325萬(wàn)元人民幣的基礎(chǔ)上進(jìn)行談判）、如何解決系統(tǒng)實(shí)施中遇到的困難等關(guān)鍵問(wèn)題上達(dá)成一致。并且由于經(jīng)歷了多次徒勞的談判、商討，氣氛也日趨緊張。

　　2000年12月11日，三露廠正式向崇文區(qū)法院提起訴訟，要求得到賠償，雙方由此進(jìn)入"ERP官司”階段。

　　三、失敗原因

　　在這個(gè)表面上看起來(lái)是實(shí)施方“賠了夫人又折兵”的個(gè)案例中，由于實(shí)施ERP本身復(fù)雜性及其之外的變化，不僅留下許多沒(méi)有完全破解之謎，更為重要的是作為典型案例留下了許多值得深思的問(wèn)題。

　　造成三露廠ERP失敗的原因可以歸納為以下幾點(diǎn)：

　　1."聯(lián)想集成對(duì)于MOVEX產(chǎn)品不熟悉”被認(rèn)為是重要問(wèn)題。三露廠反應(yīng)說(shuō)，實(shí)際上聯(lián)想集成的技術(shù)人員在實(shí)施的過(guò)程中也在摸索，導(dǎo)致參數(shù)設(shè)置錯(cuò)誤，產(chǎn)生表單出錯(cuò)。

　　對(duì)于“產(chǎn)品熟悉程度”這個(gè)問(wèn)題，瑞典Intentia國(guó)際有限公司上海辦事處首席代表徐一振接受本報(bào)記者采訪時(shí)說(shuō)，“聯(lián)想當(dāng)時(shí)作為其特有代理是經(jīng)過(guò)其來(lái)自東南亞的高級(jí)顧問(wèn)培訓(xùn)的。”而據(jù)知情者透露，當(dāng)時(shí)Intentia的人說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目之所以實(shí)施失敗是因?yàn)槁?lián)想集成沒(méi)有按照他們的"IMPLEX"實(shí)施方法論去做。徐一振在給記者的書面回復(fù)中說(shuō)，“在接近4000個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，我們證明了我們的實(shí)施方法論IMPLEX可以有效地幫助客戶在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)成功地實(shí)施MOVEX系統(tǒng)。”但是，無(wú)論聯(lián)想集成有沒(méi)有按照Intentia的實(shí)施方法做，或者說(shuō)聯(lián)想集成有沒(méi)有這個(gè)實(shí)施能力，當(dāng)時(shí)認(rèn)定聯(lián)想集成作為其“特有代理”是事實(shí)。因此，北京三露廠ERP不僅是三露廠和聯(lián)想集成的失敗，也是軟件供應(yīng)商的失敗，畢競(jìng)Intentia公司在聯(lián)想集成愿意付費(fèi)的情況下也沒(méi)有徹底解決問(wèn)題。

　　2.用戶方對(duì)ERP的預(yù)期、業(yè)務(wù)流程及管理模式改革的要求與決心直接關(guān)系項(xiàng)目成敗。這是需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，因?yàn)镋RP本身作為是一項(xiàng)管理改造工程。據(jù)有關(guān)方面介紹，三露廠有些部門“由于ERP模塊不符合使用習(xí)慣”拒絕使用，這是不是和“一把手工程”的推進(jìn)力度不夠有關(guān)？徐一振認(rèn)為，“有這種可能性”。這又回到了ERP是量體裁衣還是削足適腹的問(wèn)題上來(lái)，系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理實(shí)踐是一個(gè)相互匹配的過(guò)程，需要雙方有足夠的信心和能力進(jìn)行管理改革。三露廠方而當(dāng)時(shí)能否做到這一點(diǎn)也是一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

　　3.ERP的失敗一是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)益有關(guān)。三露的主要問(wèn)題出在軟件方面，二是應(yīng)用過(guò)程的失敗，由以上案例可以看出，ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。有這樣一個(gè)流行說(shuō)法：一個(gè)企業(yè)假如“不上ERP等死，上了ERP找死。這就至少說(shuō)明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無(wú)的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。

　　4.追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來(lái)有明線和暗線兩條線索。三露的失敗是因?yàn)镋RP軟件的水土不服，導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢，這是明線。三露失敗的暗線是，在98年的時(shí)候，無(wú)論是對(duì)于用戶企業(yè)還是實(shí)施服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未成熟，雙方在合作ERP項(xiàng)目時(shí)，大家對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)還不是特別深刻，仍然停留在計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件層面。因此，ERP是技術(shù)項(xiàng)目，更是管理變革。

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