眾所周知，項目管理工具對于一個項目、項目經理來說是非常重要的，而項目管理工具更是形形色色的。

　　一、項目管理工具的現狀

　　一方面，項目管理工具在甲方的使用狀況實在不容樂觀。據前列統計資料，50％的甲方換過2套及以上的項目管理工具，30％的甲方正在糾結要不要替換。PMO負責人苦惱的是，原本經過千挑萬選才敲定的項目管理工具，為何一使用時就舉步維艱？真正合自己心意的項目管理工具到底是什么樣子？

　　另一方面，項目管理軟件廠商（乙方）自身的生存狀況也令人堪憂。最近10年來，中國項目管理工具的需求日益激增，國內的項目管理工具也如春筍般涌現，大大小小的軟件廠商超過100家。這些軟件廠商按照運營模式可以分為三大類。

　　前列類傳統軟件廠商，以工具為主導，依靠失敗案例積累的經驗，像蓋農村住宅一樣增加了很多功能，運營思路是打造一個成熟的項目管理工具，以滿足各類甲方的需求。

　　第二類外包軟件廠商，以定制開發為主導，靠著人海戰術和規模低價，搬磚頭一樣兢兢業業按照甲方的需求建立了各色各樣的“茅草房”。

　　第三類以創業為目的的廠商，以借鑒國外軟件即服務（Software-as-a-Service，SaaS）模式為主，靠模仿和資本助推，目標鎖定中小企業，通過客單價1萬～2萬元的價格優勢試圖形成規模效應。

　　不幸的是，這三類軟件廠商幾乎全軍覆沒，至今無領頭企業出現。之所以出現這樣讓甲乙雙方兩難的狀況，主要有以下兩方面原因。

　　一方面，與項目管理的發展速度相比，甲方管理理念的更新速度稍顯滯后。這注定是一個需要消化、吸收、沉淀的過程，沒辦法像互聯網一樣引爆。可悲的是，這么多年，大多數項目管理軟件廠商在陪甲方一起成長上投放的精力并不夠。

　　另一方面，很多西方管理理論需要結合中國實踐進行完善。慶幸的是，近十年，中國有許多咨詢公司誕生。它們雖然還未形成規模，但這股力量不可否認地助推了中國項目管理的發展。當然，這些咨詢公司的基本功還太薄弱，需要時間來整合和加速。

　　二、項目管理工具的典型誤區

　　無論在項目管理工具設計前期還是在使用后期，不少乙方似乎都陷入了某種誤區。

　　1、乙方給甲方的藥方只是頭痛醫頭、腳痛醫腳

　　1）甲方需要工具，乙方從技術上無限滿足，IT很成功，業務很失敗。就像沒有量體就開始裁衣，少有乙方幫助甲方梳理體系，使項目管理工具在甲方真正發揮其良效。

　　2）甲方需要咨詢，乙方設計很好的的框架無限滿足，形成一堆堆文檔，結果卻放在那里腐爛。

　　3）甲方需要咨詢和工具，但乙方提供的咨詢一張皮、工具一張皮，后期沒人幫甲方落地。

　　2、乙方給甲方提供的項目管理工具也是問題多多

　　1）項目管理工具力求很好的，堆砌功能點，不管甲方有沒有能力用好，也不管是否符合甲方實際所需，先賣過去，反正可以賣個好價錢；即使賣不出好價錢，也可以通過功能點多擊敗競爭對手。

　　2）項目管理工具的代碼不開放，乙方偷偷摸摸搞研發，可著勁兒封裝，封裝到自己的程序員也解讀不了核心源代碼。

　　3）因為后續服務毛利低，服務交付難標準化，見效沒那么快，乙方索性就不提供服務了，讓甲方自生自滅。

　　4）乙方過度提供服務，自己沒有主見，甲方提啥思路都遵照執行，今天A改B，明天B改A。

　　以上四點就足以讓甲方痛不欲生。所以，現在有30%的甲方在煎熬，“病”了不敢治，也治不好。

　　“病”需要從根本上治療。筆者不懂醫學，但知道項目管理的問題不是一劑青霉素就可以解決的。乙方需要反思，甲方需要的是思想和賦能。項目管理工具是載體，不需要追求很好的，合適的就是較好的；工具需要開放，乙方守著一堆代碼沒有價值，和甲方聯合開發又何妨？工具需要服務，雖然服務很難，但乙方不能逃避，必須迎難而上。

　　三、三大舉措

　　項目管理是一項系統工程，項目管理的主體是一個個鮮活的個體，甲方PMO應該根據企業的實際情況制定發展規劃，不要想著一步到達終點。這個過程少則兩三年，多則五六年，需要在實踐中循序漸進。

　　要讓項目管理工具發揮較大的作用，結合甲方當前面臨的問題和項目管理在中國發展的實際情況，我們可以從咨詢、工具和落地三個層面入手。

　　1、項目管理工具的實施需要從咨詢開始

　　《PMBOK指南》包含5大過程組、10大知識領域，共計49個過程。大家掌握49個過程其實非常困難，另外，在日常項目管理過程中，真正比較常用的過程并不多。但要做好一個項目，對項目經理的要求是很高的，項目經理除了懂技術，還要懂管理。

　　因此，要采用項目管理工具的甲方對項目管理有一定的了解會比較好。甲方如果是零基礎，完全沒必要采用項目管理工具，用Excel、Word就可以解決了。

　　每個項目的特有性導致相應的項目管理也具有特有性，不同行業有不同行業的特點，不同規模有不同規模的要求。例如，銀行業和保險業的項目管理關注點不同，銀行業和制造業的項目管理側重點亦不同。不同行業、不同規模的企業是不能用標準產品來解決問題的。

　　在引入項目管理工具前，甲方必須要引入咨詢來解決體系建設的問題。如果甲方之前已經請咨詢公司建立過項目管理體系，那么可以采用二次咨詢再進行一次梳理，進行原有咨詢的激活和再利用。

　　根據甲方現狀，乙方的咨詢團隊幫助甲方PMO梳理和定義管理過程的優先級，完成項目管理的短期、中期和長期規劃。可以說，量體裁衣、對癥下藥是項目管理工具的基礎。

　　2、項目管理工具的架構必須是開放的

　　項目管理工具的廠商很多，工具平臺的技術有Java，也有.Net；有成熟度高的產品，也有成熟度低的產品；有私有化部署，也有SaaS部署，這些并不那么重要。歷史經驗告訴我們，一套開放的架構對甲方是至關重要的。項目管理工具的設計和使用過程是漫長的，不是僅僅依靠軟件廠商就可以解決的。

　　對乙方而言，開源的項目管理工具是一種態度。甲方的項目管理水平是不斷調整的，管理思路也是隨著市場環境而變化的，不可能選擇一款不變的產品來滿足多變的現狀。乙方要有陪甲方成長的心態，如果只是為了賣一套軟件給甲方，這種一錘子買賣不做也罷，最終損害甲方，也損害自己。

　　乙方可能會講，產品核心源代碼是自己的核心競爭力，不能被他人剽竊。其實這個出發點本身就是錯的。項目管理工具的核心是思想，也是服務，真正的核心競爭力不是工具本身。如果這個認識不到位，乙方自身就沒有一個開放的態度。而沒有開放的態度，雙方的合作是不會長久的。

　　此外，開源的項目管理工具也是一種責任。甲方PMO信任乙方，促成合作，乙方有責任幫甲方把項目管理工具做好。工具需要隨著管理的變化而調整，開源的產品才能夠讓甲方自己選擇接下來的動作，而不是被乙方綁架。如果乙方服務得好，甲方一定會選擇繼續合作；如果乙方服務得不好，甲方一定會想換掉乙方。

　　但現狀是，太多的甲方選擇了一個封閉的系統，最后甲乙雙方不歡而散，留下爛尾的項目管理工具在風中凌亂。目前，甲方頻繁更換項目管理工具的根本原因就在于工具不開放。為此，甲方選擇工具時需要進行事先考察，不要關注乙方的成功案例，而要重點關注乙方的失敗案例。

　　3、項目管理工具能不能用好，落地是關鍵

　　項目管理工具上線是項目管理過程很重要的環節，但工具能不能用好，和工具本身的關系可能只有30％，其余因素在于落地過程做得如何。工具不落地，等于什么都沒有。

　　工具落地的影響因素有很多，最核心的是如下兩個。

　　1）甲方落地項目管理的決心和執行力。項目管理工具的落地是一個自上而下的過程，甲方落地項目管理的決心和高層的態度是基礎。就像華為當初引入IBM咨詢時任正非談到的，先僵化、后優化、再固化，這是標準的過程，每家企業都要經過這樣的階段。

　　項目管理工具落地的過程是困難的，影響的相關方非常多，各級部門都要充分認識到重要性，讓員工先接受并適應了新的管理系統后，再對這套管理系統進行優化調整，然后根據企業實際情況，建立一套量身打造的管理模式。

　　甲方內部聚集了大量的出色人才，他們腦子靈活，對新事物接受非常快，但也非常有懷疑精神。對于這些質疑，甲方高層必須不為所動，堅定地推動既定安排。

　　2）乙方助推的手段和第三方獨立的態度。外來的和尚會念經，項目管理也一樣，乙方的助推手段尤為重要。項目管理工具推廣的方法有很多，關鍵要因地制宜，適用A企業的方法在B企業并不一定靈驗。因此，乙方的手段要靈活，不能照抄照搬所謂的標準答案。

　　需要指出的是，項目管理落地的第三方顧問資源比較稀缺，真正有甲方項目管理經驗的顧問并不多，加之對顧問的自身要求也很高，所以具有獨立態度的顧問就少之又少。顧問的獨立性對項目的成功至關重要，否則又會淪落到簡單地服從命令。而沒有思考的顧問只是人力資源外包，不會產生任何價值。

　　項目管理在中國的發展非常迅猛，眾多項目管理軟件廠商經過多年洗禮，也正從試錯中走出來。下一輪項目管理工具的競爭不是在工具上，而是在服務上。

　　隨著互聯網技術的高速發展，越來越多的項目管理軟件廠商選擇了開放，開放所有源代碼，開放所有項目管理思路。開放意味著共同進步，也意味著心態和責任。不管是私有化部署還是公有云模式，服務是未來項目管理工具的出路。

　　同時，人工智能、大數據、區塊鏈也正在從應用的角度滲透到項目管理和外包管理當中，如何讓項目管理工具更高效、前端交互更友好，是所有項目管理軟件廠商所追求的。

　　新技術的運用也會推動整個產業的發展，特別是微服務化，很多企業正逐步開源所有微服務模塊，包括任務管理、績效管理、工時管理、計劃管理、風險管理、問題管理等，這些一個個獨立的像積木一樣的模塊正逐步走向標準化。

　　可以說，未來的項目管理工具時代是服務為代表的時代，賦能是核心競爭力。開放的心態是賦能的基礎，我們期待中國項目管理工具走向下一個十年。