在項目中，不同意見者可能來自那些反對整體項目或反對項目中某個具體的方法或細節的干系人。個人的這種行為或態度會成為組織的障礙，并可能滋生挑釁的項目環境。

　　不同意見者在項目中十分常見。然而，不是所有不同意見者都是壞的。當項目經理發現了不同意見者，他或她應首先試著確定這種反對是否有正當理由。或許，這個干系人提出的是一個需要思考的好想法。當項目經理傾聽并基于這種合理的反對做出決策時，項目規劃會得到改善，項目成功的概率也會提高。

　　不同意見者通常出現在當有人反對項目超出范圍時。當有人公然反對時，大家可以進行開誠布公的討論。當反對隱藏得比較深時，這個問題才更難以解決。首先，要解決你根本不知道其存在的問題很難。其次，等到你知道不同意見者的存在時，可能為時已晚，項目經理解決不同意見者問題的方式也會更受限制。如果不同意見者的問題不能得到很好的解決，項目很可能會失敗。

　　我們曾經想要重新設計整個MBA課程以使其更新鮮、更與時俱進。這個項目對我們大學來講至關重要，但是我們沒有把它嚴肅地看成一個項目，后來才認識到我們忽略了成功所需的必要框架。

　　我們的系主任是發起人。作為發起人，在項目早期與來自每個科系的教職員工談話以了解改造這個課程的計劃是否會遭到大量反對，這一點是非常重要的。

　　在大學的環境下工作，我們并沒有指定一個項目經理。我們同等對待每個代表以防止有些科系覺得自己被忽視了。

　　有個科系的代表拒肯定他教授的課程進行任何改變。隨著時間的推移，這個代表慢慢開始愿意做出一些讓步。然而，我們后來才發現他所在科系的其他成員并不同意這種讓步。

　　后來，這個科系因為其他科系都有一些激動人心的新課程，害怕他們會被淘汰。在最后一刻，他們終于決定做出一些喜劇化的改變。最后，這個科系的課程被修改了，大部分人都認為現在的課程更好。

　　要不是因為一個科系的反對，這個項目本該在1年前就輕而易舉地完成，這樣會讓我們比其他大學的課程更有優勢。另一個較大的代價是造成不同人和科系之間產生了矛盾。

　　每個干系人，在這個案例中是每個科系代表，都應該能表達他或她所代表的干系人的觀點。科系代表還應該有能力說服其所在的科系，讓其明白我們在共識下做出的決策對整個組織都非常有利并且需要得到支持。指定一個項目經理可能會使整個過程更簡單、更高效。

　　如果項目團隊陷入困境，來自不同團體的干系人不愿改變態度的話，應該制訂新的選擇方案。來自不同干系人團體的代表們需要進行創新性的思考，共同制定出可能會遭受較少反對的選擇方案。

　　或許，我們需要先做最重要的工作，即所有利害關系人需要和項目的總體目標保持一致。當重大問題出現時，應該就那些眾目昭彰卻避而不談的問題進行開誠布公的討論。我們大學存在的問題之一是幾位終身教授并不太相信我們需要改變。盡管我們曾經的課程也算成功，但主任說危機就在眼前，然后危機就來了，再后來危機還被提上了臺面……我們需要說服這些干系人接受這個項目。

　　還有一個辦法就是把反對作為解決問題的前列步。公開地表達不同意見，允許開啟沖突解決的過程。

　　所有干系人都應該覺得自己是團隊的一部分。然而，每個團隊都需要一個領導——項目經理。每個人都需要支持項目并感受到自己是團隊的一部分。

　　最后，發起人和項目經理需要竭盡所能使所有干系人尊重彼此。在許多項目中，一些干系人總覺得他們的需求比別人的重要。發起人和項目經理需要采取措施確保這些態度不會使項目脫軌。

　　任命一位項目領導人。不管這個項目是否正式，它都需要一個領導人。

　　識別干系人的反對意見。如果有人或團體反對項目，在項目早期就要發現。反對不會隨著時間推移而減少。

　　確保干系人和項目目標保持一致。理解并認同項目目標的干系人更可能提出具有建設性意義的反對意見，這些意見會使項目得到改善，而破壞性的反對意見則會阻礙項目成功。在項目中，不同意見者可能來自那些反對整體項目或反對項目中某個具體的方法或細節的干系人。個人的這種行為或態度會成為組織的障礙，并可能滋生挑釁的項目環境。

　　不同意見者在項目中十分常見。然而，不是所有不同意見者都是壞的。當項目經理發現了不同意見者，他或她應首先試著確定這種反對是否有正當理由。或許，這個干系人提出的是一個需要思考的好想法。當項目經理傾聽并基于這種合理的反對做出決策時，項目規劃會得到改善，項目成功的概率也會提高。

　　不同意見者通常出現在當有人反對項目超出范圍時。當有人公然反對時，大家可以進行開誠布公的討論。當反對隱藏得比較深時，這個問題才更難以解決。首先，要解決你根本不知道其存在的問題很難。其次，等到你知道不同意見者的存在時，可能為時已晚，項目經理解決不同意見者問題的方式也會更受限制。如果不同意見者的問題不能得到很好的解決，項目很可能會失敗。

　　我們曾經想要重新設計整個MBA課程以使其更新鮮、更與時俱進。這個項目對我們大學來講至關重要，但是我們沒有把它嚴肅地看成一個項目，后來才認識到我們忽略了成功所需的必要框架。

　　我們的系主任是發起人。作為發起人，在項目早期與來自每個科系的教職員工談話以了解改造這個課程的計劃是否會遭到大量反對，這一點是非常重要的。

　　在大學的環境下工作，我們并沒有指定一個項目經理。我們同等對待每個代表以防止有些科系覺得自己被忽視了。

　　有個科系的代表拒肯定他教授的課程進行任何改變。隨著時間的推移，這個代表慢慢開始愿意做出一些讓步。然而，我們后來才發現他所在科系的其他成員并不同意這種讓步。

　　后來，這個科系因為其他科系都有一些激動人心的新課程，害怕他們會被淘汰。在最后一刻，他們終于決定做出一些喜劇化的改變。最后，這個科系的課程被修改了，大部分人都認為現在的課程更好。

　　要不是因為一個科系的反對，這個項目本該在1年前就輕而易舉地完成，這樣會讓我們比其他大學的課程更有優勢。另一個較大的代價是造成不同人和科系之間產生了矛盾。

　　每個干系人，在這個案例中是每個科系代表，都應該能表達他或她所代表的干系人的觀點。科系代表還應該有能力說服其所在的科系，讓其明白我們在共識下做出的決策對整個組織都非常有利并且需要得到支持。指定一個項目經理可能會使整個過程更簡單、更高效。

　　如果項目團隊陷入困境，來自不同團體的干系人不愿改變態度的話，應該制訂新的選擇方案。來自不同干系人團體的代表們需要進行創新性的思考，共同制定出可能會遭受較少反對的選擇方案。

　　或許，我們需要先做最重要的工作，即所有利害關系人需要和項目的總體目標保持一致。當重大問題出現時，應該就那些眾目昭彰卻避而不談的問題進行開誠布公的討論。我們大學存在的問題之一是幾位終身教授并不太相信我們需要改變。盡管我們曾經的課程也算成功，但主任說危機就在眼前，然后危機就來了，再后來危機還被提上了臺面……我們需要說服這些干系人接受這個項目。

　　還有一個辦法就是把反對作為解決問題的前列步。公開地表達不同意見，允許開啟沖突解決的過程。

　　所有干系人都應該覺得自己是團隊的一部分。然而，每個團隊都需要一個領導——項目經理。每個人都需要支持項目并感受到自己是團隊的一部分。

　　最后，發起人和項目經理需要竭盡所能使所有干系人尊重彼此。在許多項目中，一些干系人總覺得他們的需求比別人的重要。發起人和項目經理需要采取措施確保這些態度不會使項目脫軌。

　　任命一位項目領導人。不管這個項目是否正式，它都需要一個領導人。

　　識別干系人的反對意見。如果有人或團體反對項目，在項目早期就要發現。反對不會隨著時間推移而減少。

　　確保干系人和項目目標保持一致。理解并認同項目目標的干系人更可能提出具有建設性意義的反對意見，這些意見會使項目得到改善，而破壞性的反對意見則會阻礙項目成功。